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关于工程标准化工作的几点思考

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关于工程标准化工作的几点思考
工程标准化的核心是流程化,流程化主要适用于大型公司,根本 路径在依靠规模化制造同质产品降低成本,获取高于*均利润的利 润。因此,流程化有三个条件:大型公司,规模化,同质产品,三者 缺一不可。 2012 年公司启动工程标准化工作后,公司成立运营管理部,主 要负责业务管理,将市场拓展、客户关系维系分解出来由市场部单独 负责,工程部拆分资源、资料职责,成立资源中心、资料中心,明晰 了职责,有利于专业化、精细化管理,对工程业务管理起到了一定的 促进作用。但工程标准化管理后,弊端也随之出现,那就是工程项目 进入流程后,是一个部门一个部门的流转,按照流程化的要求是前后 环节相扣,环节与环节要无缝衔接。但一年多的实践表明,工程项目 进入流程后,工程项目处于什么状态,环节上的许多管理者根本不清 楚项目状况,工程项目往往处于放任自流,无人管理也没有人愿意管 理状态。工程项目质量不能保证、时间不能保证,严重制约了公司交 付能力。究其原因主要在于:一是流程采用的是传统意义上的“推式 流程” ,推式流程高效运转的前提是,流程必须具有强大的内驱力和 完善的监督体系,但现实是两个条件都不具备;二是推式流程与“以 客户为中心”的理念相距甚远,因规模原因、成本原因,没有也不可 能设置太多人员(岗位)追踪项目,客户的需求和意见不能达到正确 反馈;三是推式流程将员工、环节理想化,忽略了部门、个人利益,

没有正视每一个部门、每一个人都要追求自己利益最大化的人性需 求。所以项目出问题后,经常的做法就是靠领导来协调,环节与环节 间相互推委,相互指责,协调到最后,可能就是妥协,或者说各让一 步等等,最后的结果就是公司品牌受影响,员工与员工之间、部门与 部门之间、员工与领导之间关系紧张。 管理学者钱德勒认为,企业结构必须从属于企业战略,而层级存 在有时是效率的天敌。通服公司的核心战略是“提升交付能力” 、 “打 造一体化的专家服务” , 但工程标准化后, 客观现象是 “增加了层级” , 降低了运营效率。其中的主要原因在于:我们只搭起了工程标准化的 框架, 没有完善配套机制和制度, 没有抓住工程标准化的灵魂。 因此, 进一步完善工程标准化工作,创新开展工程标准化工作势在必行。 深化工程标准化工作, 首先要将工程标准化的串联管理模式转变 为并联管理模式(见附图) 。现在的工程标准化将接单、施工、验收

等环节流程化,任何一个环节出现问题,就会出现“拥塞” 、 “拥堵” ,

管理者承担的是交警职能,和串联电路非常相似,可形象称之为串联 管理模式。 要克服其弊端, 就是转变为并联管理。 所谓并联管理模式, 就是将工程项目的结果,如收入、利润、交付时间等指标,作为每一 个环节的共同目标,变现在这种上下负责,各吹各的号,各找各的地 为承担共同任务。当然,模式转变的核心是项目单体核算,人力资源 要根据业务特点,设置不同的价值增长评价规则,完善以价值链为核 心的绩效考评体系,将项目过程从一盘散沙、绩效难以考核,变为具 有目标导向,绩效考核目标明确的过程,用共同的目标将部门和岗位 有机联系起来,使流程一环扣一环,流程下面有部门和岗位,部门和 岗位下面有目标管理,形成一个逻辑的、连贯的管理体系。 其次,转变为并联管理模式后,能用*台理念将工程标准化的人 单分离转变为人单合一模式。 现行模式是市场部签单后, 工程部施工, 再完成请料、验收、竣工资料等工作,人单是分离的。应充分利用项 目管理系统,让每一个环节都清楚项目的状态,那个环节谁负责,那 个环节出现异常情况都一目了然,就像现在的云计算技术,项目就是 一朵云,每个环节完成什么工作,相关人员要及时更新各种资源、信 息,项目进程成为实时监控的路况信息,项目在可控状态下的自动流 转,实现人单合一。 其三,通服公司工程施工业务,一般特点是项目个数多,项目大 小不一,区域分散。项目施工主体是施工队,施工队与运营管理部相 互隔离,运营管理部不具备管理要素,因此运营管理部的质量管控, 进度管控,往往成为纸上责任。深化工程标准化的核心是项目单体核

算,如果不能准确及时核定项目人、才、物等生产要素成本,工程标 准化就成为无根的浮萍。因此,创新开展工程标准化工作,一是要逐 步打破施工队为施工主体的管理方式,建立项目管理模式,实现真正 意义的专业化;二是项目单体核算,需要公司各部门同步协调,但结 果的运用,要避免回到承包模式。 标准化、 流程化是公司工程管理的必由之路, 流程化之前是承包, 承包走向流程,不是简单的否定,而是要将承包的责任明确等优势融 入流程,才是真正的标准化。




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